como se organiza um processo criativo

Processo criativo é a sequência declarada de fases que uma equipe percorre entre receber um problema e entregar uma solução, com um momento explícito em que se para de gerar alternativas e se passa a refinar uma. O modelo mais documentado do mundo, o Double Diamond, nasceu em 2003 dentro do Design Council britânico e ganhou suas quatro fases em 2004.

A casa já publicou um texto sobre o que é uma casa criativa, que trata de integração entre frentes e de quem responde pela coerência do conjunto. Este aqui é outra coisa. É sobre o método por dentro: quais fases existem, o que se decide em cada uma, quantas alternativas se gera antes de escolher, e como isso vira data no calendário e linha no orçamento.

Quem contrata criatividade pede duas coisas que parecem incompatíveis: surpresa e previsibilidade. Quer o resultado que não teria imaginado sozinho e quer saber quando ele chega. A resposta profissional para esse par não é talento. É processo.

Há um mal-entendido dos dois lados do balcão. De um lado, muito estúdio trata método como segredo comercial e batiza a própria versão com nome próprio. Do outro, muito cliente aceita que criação é imprevisível por natureza. As duas posições são falsas pelo mesmo motivo: o que funciona é público, documentado e, em parte, normatizado por norma internacional.

Por que um processo declarado é o que permite prometer prazo

Um processo declarado transforma trabalho criativo em uma sequência de decisões datadas. Sem isso não existe prazo, existe expectativa. Com isso, o prazo passa a ser a soma de fases com entrada e saída definidas, e o risco deixa de ser a qualidade da ideia para virar o número de vezes que o problema é reaberto.

A evidência de que método declarado muda resultado não vem do mercado criativo. Vem da economia. Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie e John Roberts conduziram um experimento de campo em fábricas têxteis indianas, publicado como working paper do NBER em 2011. Plantas sorteadas receberam consultoria gratuita em práticas modernas de gestão, e o desempenho foi comparado ao das plantas de controle.

A produtividade média subiu 11% na versão preliminar do estudo, e a versão revisada por pares, publicada no Quarterly Journal of Economics em 2013, estimou 17% no primeiro ano. A decisão ficou mais descentralizada, porque a informação passou a circular e os donos puderam delegar. O achado mais transferível, porém, é outro: a barreira principal à adoção não era custo, era informação. Muitas empresas simplesmente não sabiam que aquele jeito de trabalhar existia.

O que o Double Diamond faz, e onde ele engana

O Double Diamond descreve o trabalho criativo como dois losangos em sequência: abrir para entender o problema, fechar para defini-lo, abrir para gerar soluções, fechar para entregar uma. Nasceu em 2003, quando Richard Eisermann, então diretor de design e inovação do Design Council, perguntou à equipe como se descrevia o processo de design.

Em 2004 o modelo ganhou os quatro nomes que rodaram o mundo: descobrir, definir, desenvolver e entregar. A força dele está numa coisa só, e é contraintuitiva: são dois momentos de abertura, não um. O primeiro serve ao problema, o segundo à solução. Quem pula o primeiro losango resolve muito bem o problema errado.

A crítica ao modelo é conhecida, e o próprio Design Council a admite. O desenho sugere uma linearidade que o trabalho não tem. A instituição registra que muitas organizações aprendem algo sobre o problema de fundo que as manda de volta ao início. Em 2021, ao lançar o Systemic Design Framework, o Design Council trocou os quatro nomes por explorar, reenquadrar, criar e catalisar, e acrescentou o que chama de atividades invisíveis em volta das fases: orientação e visão, conexões e relações, liderança e narrativa, continuidade do percurso.

Há uma segunda crítica, mais séria para quem contrata. O diamante pressupõe um briefing estável. Ele começa depois que alguém já decidiu o que perguntar. Na prática, o enunciado do problema muda enquanto o trabalho anda. É exatamente aí que prazo e orçamento se rompem.

Quantas alternativas se gera antes de escolher

Gerar várias alternativas em paralelo, antes de escolher uma, produz resultado melhor do que refinar uma alternativa por vez. Isso foi medido em experimento controlado. A diferença aparece tanto no julgamento de especialistas quanto no desempenho real de mercado, com esforço total idêntico nas duas condições.

O estudo é de Steven Dow, Alana Glassco, Jonathan Kass, Melissa Schwarz, Daniel Schwartz e Scott Klemmer, publicado na ACM Transactions on Computer-Human Interaction em 2010. Trinta e três designers iniciantes criaram, cada um, cinco protótipos de anúncio e uma peça final. A única diferença entre os grupos foi a distribuição do trabalho: em série, um protótipo por vez com retorno depois de cada um; em paralelo, três de uma vez, retorno, mais dois, retorno.

Os anúncios do grupo paralelo obtiveram 445,0 cliques por milhão de impressões, contra 397,9 do grupo em série. Avaliadores especialistas deram 24,4 pontos em 50 aos primeiros e 21,7 aos segundos. As peças do grupo paralelo também foram julgadas menos parecidas entre si. O mecanismo é simples: quem compara três coisas ao mesmo tempo critica o conjunto. Quem vê uma de cada vez defende a que acabou de fazer.

O outro lado dessa moeda tem nome na literatura de design: fixação. Jansson e Smith a definiram em 1991 como adesão cega a um conjunto de ideias ou conceitos que limita a produção do design conceitual, definição retomada por experimento publicado na PLOS ONE em 2021, com 60 participantes e 81 desenhos avaliados. A conclusão prática do estudo é sobre gestão de referência: importa controlar como e em que fase os exemplos são mostrados a quem cria.

Entre as 39.329 empresas brasileiras que implementaram inovações de produto ou processo no triênio de 2015 a 2017, 14.309 tinham no mesmo período projetos incompletos ou abandonados, 36,4% do total. Descarte não é acidente de percurso. É parte do percurso. Fonte: IBGE, Pesquisa de Inovação, 2017.

Existe uma norma ISO de gestão da inovação, e quase ninguém a cita

A família ISO 56000 normatiza gestão da inovação. São onze documentos publicados, entre eles uma norma de requisitos, a ISO 56001, de 2024, e uma norma dedicada a ferramentas e métodos para gerir oportunidades e ideias, a ISO 56007, de 2023. Processo criativo é matéria de norma internacional há anos.

O comitê responsável é o ISO/TC 279, presidido por Johan Claire e com secretariado da AFNOR. O escopo declarado é a padronização de terminologia, ferramentas, métodos e interações entre as partes envolvidas para viabilizar inovação. A lista publicada vai da ISO 56000, de vocabulário, à ISO/TS 56010, de exemplos ilustrativos, passando por parcerias, propriedade intelectual, inteligência estratégica e medição de operação.

Isso não significa que contratar um fornecedor certificado seja melhor. Significa outra coisa, mais útil na hora de negociar: a tese de que criatividade é ingerenciável por natureza não sobrevive à existência de uma norma internacional sobre como geri-la. Quem afirma que não dá para prever nada está descrevendo a própria operação, não a natureza do trabalho.

O que acontece quando o cliente muda o problema no meio

Mudança de escopo não é mudança de pedido. É mudança do enunciado do problema, e ela custa em proporção ao número de decisões já tomadas com base no enunciado anterior. Trocar o enunciado depois da fase de definição obriga a refazer tudo o que veio depois, inclusive o que já parecia pronto.

O mecanismo, na ordem em que ele cobra:

1. Cada fase fecha com uma decisão que as seguintes tomam como dada. A escolha do enunciado sustenta as alternativas. A escolha da alternativa sustenta o refino. Mexer numa decisão de trás derruba as da frente, e não há como pagar só a diferença.
2. O custo cresce com a distância entre a fase alterada e a fase em curso. Trocar o problema durante a descoberta custa uma conversa. Trocar durante a entrega custa o projeto inteiro menos a pesquisa, que costuma ser a única parte reaproveitável.
3. Revisão e mudança de escopo são coisas diferentes. Revisão opera dentro do enunciado acordado e converge por definição, porque cada rodada reduz a distância até um alvo fixo. Mudança de escopo move o alvo, e por isso não converge.
4. Não existe número público de rodadas razoáveis. Não há estatística que responda a isso. O que se pode afirmar é estrutural: rodadas dentro do enunciado terminam, rodadas que reabrem o enunciado não terminam. O contrato deveria limitar o que uma rodada pode tocar, não quantas rodadas cabem.
5. Prazo só existe quando o fechamento tem data. A data que importa não é a da entrega final. É a do fim da divergência, o dia em que para de entrar alternativa nova. Enquanto esse dia não existir, ninguém está atrasado e ninguém está no prazo.

A Pintec ajuda a enxergar onde cada decisão costuma morar. No triênio de 2015 a 2017, entre as empresas que inovaram em produto, 17.007 apontaram a própria empresa como principal responsável pelo desenvolvimento, e apenas 2.632 apontaram outras empresas ou institutos. Em inovação de processo a proporção se inverte: 20.523 apontaram outras empresas ou institutos, contra 9.882 que desenvolveram internamente. Produto se decide dentro. Processo se compra fora. Contratar criação sem saber de que lado dessa linha o pedido está é o começo da confusão de escopo.

Onde o entusiasmo com método é maior que o dado

Quase tudo o que se afirma sobre eficácia de processo criativo vem de amostras pequenas, de contextos distantes do mercado brasileiro, ou de quem vende o método. Vale separar o que está medido do que é apenas razoável supor. A parte medida é bem menor do que o discurso sugere.

O experimento de prototipagem paralela tem 33 participantes iniciantes e uma tarefa muito específica, anúncio gráfico com desempenho aferido em cliques. É um bom indício, não uma lei da criação. O estudo de fixação da PLOS ONE tem 60 participantes e mede desenho de novatos, não trabalho profissional. O experimento do NBER mediu fábricas têxteis indianas, não estúdios de criação, e mede gestão de produção, não geração de ideias.

A estatística brasileira envelheceu. A última Pintec publicada pelo IBGE cobre o triênio de 2015 a 2017 e saiu em 2020. Não há edição posterior no portal da pesquisa, o que significa que o retrato mais recente do comportamento inovador das empresas brasileiras é anterior à pandemia. Ela também mede inovação tecnológica em indústria e serviços selecionados, não criação de marca, editorial ou experiência.

E há o interesse de quem publica. O Design Council mede a economia do design britânica e chega a 97,4 bilhões de libras de valor adicionado, número reproduzido no report de tendências da casa. É uma instituição que existe para defender o design no Reino Unido. O dado serve, desde que se diga de quem é.

O método não entrega a ideia, entrega a data

Um processo declarado não garante que a ideia será boa. Garante que existe um dia em que ela para de ser discutida e começa a ser feita. É essa fronteira, e não o talento da equipe, que permite escrever prazo em contrato sem transformar a entrega em loteria.

Nada disso exige metodologia proprietária. O Double Diamond é público desde 2004, a família ISO 56000 é catálogo aberto, e a evidência sobre gerar alternativas em paralelo está em artigo revisado por pares. O que distingue quem entrega no prazo não é ter um método secreto. É ter um método escrito e cumpri-lo diante do cliente.

Quem contrata deveria pedir três coisas antes de assinar. As fases, com o que entra e o que sai de cada uma. O número de alternativas que serão apresentadas e em que momento elas aparecem. E a definição escrita do que conta como revisão e do que conta como problema novo. Um fornecedor que não responde a essas três perguntas não está protegendo método proprietário. Está informando que não tem método.

sobre o autor

Marcus Yabe

sócio-fundador · estratégia e criatividade

Trabalha no encontro entre estratégia, comunicação, negócios, conteúdo e relações. Foi CEO do LIDE Paraná, diretor executivo da Paraná Business e publisher da TOPVIEW.

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