A nova economia da hospitalidade
Como a lógica de receber está transformando hotéis, residências, varejo, trabalho, wellness, saúde e marcas.
O luxo global movimentou isso em 2025 e não cresceu. Todo o crescimento líquido desde 2023 veio de hospitalidade, gastronomia, wellness e viagem.
O dado não descreve uma preferência de consumo. Descreve uma transferência de valor.
Aquilo que antes se comprava e se levava embora parou de crescer. Aquilo que se vive, no lugar em que se vive, absorveu o crescimento inteiro. E as competências necessárias para operar esse tipo de valor não foram desenvolvidas pelo varejo, pela indústria ou pela incorporação. Foram desenvolvidas pela hotelaria, ao longo de mais de um século, para resolver um problema muito específico: como fazer um estranho se sentir esperado.
Durante boa parte do século XX, hospitalidade foi tratada como sinônimo de hotelaria, com um perímetro econômico razoavelmente delimitado. Esse perímetro deixou de explicar o que acontece hoje. Residências passam a oferecer concierge e housekeeping. Escritórios incorporam anfitriões, alimentação e programação. Marcas de luxo transformam lojas em destinos gastronômicos. Espaços de wellness combinam tratamento, membership e comunidade. Hospitais premium contratam hotelaria hospitalar.
Este repertório está saindo do hotel. E a pergunta que organiza este estudo é o que acontece quando ele chega em residências, lojas, clubes, escritórios, clínicas, marcas e empreendimentos imobiliários.
A EHL, fundada em Lausanne em 1893 como a primeira escola de hotelaria do mundo, informa que cerca de metade de seus formados trabalha fora de hotelaria, turismo e alimentos e bebidas. Estão em finanças, luxo, consultoria, varejo, saúde e imobiliário. O mercado de trabalho reconheceu antes dos organogramas que o que se aprende para operar um hotel serve para operar qualquer negócio em que alguém precise chegar, esperar, decidir, permanecer e voltar.
O investimento direto global em hotéis em 2025 ficou 22% acima do piso de 2023, com as Américas crescendo 27%, e a participação dos hotéis no investimento global em real estate comercial voltou ao patamar histórico, perto de 8%. No Brasil, a 20ª edição do Panorama da Hotelaria Brasileira analisou 597 hotéis e 96.240 unidades habitacionais em 173 cidades, e identificou 178 projetos em desenvolvimento até 2030, alta de 17%, somando 26.302 novas unidades e mais de R$ 13,6 bilhões. Dois recortes importam mais que o total: 72% das unidades são midscale, upscale e luxo, e 66% estão no interior.
Fechado 2025, o informativo mensal do FOHB registra ocupação em alta de 2,1%, diária média de 10,5% e RevPAR de 12,8% em termos nominais. Medindo em termos reais, o Panorama registra 2,4% e 5,3%. Os dois recortes contam a mesma história: o setor não cresceu porque encheu mais quartos, e sim porque conseguiu cobrar mais pelo mesmo quarto. É a tese deste report medida em moeda.
A Knight Frank contabiliza a passagem de 169 branded residences em 2011 para 611 em 2025, com projeção de 1.019 até 2030 e mais de 162 mil unidades. A Savills, contando de outro modo, registra 764 projetos em dezembro de 2024 e cerca de 910 ao fim de 2025. As duas metodologias discordam do tamanho e concordam integralmente da direção. E a Savills mede prêmio médio global de 33% sobre imóveis comparáveis sem marca, chegando a 39% em resorts.
No levantamento do Gensler Research Institute com 16.809 trabalhadores em 15 países, apenas 14% desejam uma experiência de workplace tradicionalmente corporativa, e somente 26% concordam fortemente que o espaço atual os ajuda a fazer seu melhor trabalho. Em junho de 2026, a CBRE lançou o Experience by Industrious, reunindo mais de 7 mil profissionais de front of house em cerca de 2.500 edifícios sob um sistema operacional de hospitalidade construído ao longo de treze anos.
O Global Wellness Institute dimensiona o mercado de wellness real estate em US$ 876 bilhões em 2025, contra US$ 151 bilhões em 2017, com projeção de US$ 1,8 trilhão em 2030. O crescimento médio de 23,6% ao ano entre 2019 e 2025 é cerca do dobro do segundo segmento mais rápido da economia do bem-estar.
No exercício 2024, a Soho House registrou 271.541 membros e receita de membership de US$ 418,0 milhões, alta de 17,2% e cerca de 35% da receita total. No mesmo exercício, o prejuízo líquido foi de US$ 163,6 milhões. A leitura correta desses dois números juntos é a mais importante do caso.
São indústrias diferentes, com dimensões e métricas diferentes. Somá-las para anunciar o tamanho da nova economia da hospitalidade seria um erro metodológico, e este report não o comete. O que se pode afirmar com rigor é o padrão convergente: serviço, reconhecimento, personalização, permanência, comunidade e cuidado estão sendo incorporados ao valor de produtos físicos, imóveis e marcas.
Convém começar por uma distinção. Hotelaria é um setor econômico, com empresas, receitas, indicadores de ocupação, diária média, RevPAR e modelos de propriedade próprios. Hospitalidade, para efeito deste report, é uma competência: a capacidade de organizar espaço, serviço e comportamento de modo que uma pessoa se sinta recebida, orientada, reconhecida e assistida.
A definição operacional evita uma confusão frequente. Nem todo hotel é hospitaleiro, e hospitalidade existe fora de hotéis. Um restaurante de bairro pode ter grau altíssimo de hospitalidade. Uma instituição financeira também. Uma clínica, uma residência, uma loja ou um escritório podem desenvolver a mesma competência com modelos econômicos completamente distintos.
O interesse por essa competência cresce porque a função do espaço físico mudou. O digital eliminou boa parte das razões funcionais para ir a lugares. Compra-se sem ir à loja, trabalha-se sem ir ao escritório, fala-se com o gerente sem ir à agência, escolhe-se um imóvel sem visitar todos. Quando o deslocamento acontece mesmo assim, seu valor precisa vir daquilo que a interface entrega com dificuldade: sensação de lugar, contato humano, convivência, ritual, matéria, alimento, surpresa e pertencimento.
A hotelaria desenvolveu soluções exatamente para esse conjunto de problemas. Hotéis sofisticados organizam jornadas completas, da reserva à despedida. Precisam conhecer preferências sem invadir, antecipar sem exagerar, resolver falhas rapidamente e entregar consistência ao longo de milhares de interações diárias. Essas capacidades passaram a ser observadas de fora.
A mudança não é a de hotéis expandindo marcas. É a disseminação de uma lógica: organizar a experiência a partir de quem chega, e não do produto que precisa ser entregue.
A evidência mais direta dessa migração não está em nenhum lançamento imobiliário. Está no destino profissional de quem foi treinado para receber.
A EHL, em Lausanne, foi fundada em 1893 para atender a uma demanda então nova: pessoal rigorosamente treinado para os grandes hotéis que se abriam na Suíça. É a primeira escola de hotelaria do mundo. Hoje a instituição informa que cerca de metade de seus formados trabalha fora de hotelaria, turismo e alimentos e bebidas, distribuída por finanças, bens de luxo, consultoria, tecnologia, varejo, saúde, educação e imobiliário. Empresas de fora do setor recrutam ativamente nesses quadros.
EHL Hospitality Business School, dados institucionais de carreira.O dado merece a pergunta óbvia: por quê? Não é porque essas empresas queiram hotéis. É porque compraram uma competência específica que não se ensina em escola de negócios convencional. Quem se forma em hotelaria aprende a operar simultaneamente três coisas que a maioria das organizações trata separadamente: um espaço físico, uma operação de serviço com margem apertada e uma relação de longo prazo com uma pessoa que tem alternativas.
E por que isso importa agora? Porque o número de setores que enfrenta essas três coisas ao mesmo tempo cresceu. Uma incorporadora que promete serviço, um banco que precisa justificar uma agência, um showroom que disputa a visita de um arquiteto, um hospital que compete por paciente particular, um edifício corporativo que precisa que alguém decida sair de casa: todos passaram a ter, de uma hora para outra, o problema clássico do hoteleiro.
A consequência é que a hospitalidade deixou de ser um repertório setorial e passou a ser um mercado de talento disputado entre setores. Quem sai da hotelaria hoje leva consigo um ativo que o mercado precifica.
As catorze seções seguintes trazem o mapa completo por setor, o radar de dez territórios, a comparação entre geografias, os dez números que explicam o mercado e os três cenários para 2030.
Quem já se cadastrou em outro report da casa é reconhecido automaticamente.
O mercado hoteleiro global chega a 2026 em condição distinta da dos primeiros anos pós-pandemia. Segundo a JLL, o volume de investimento direto em hotéis em 2025 avançou 22% sobre o piso de 2023. As Américas lideraram, com alta de 27% nas transações; EMEA cresceu 4% e a Ásia-Pacífico recuou 20%. Os hotéis voltaram a representar cerca de 8% do investimento global em real estate comercial, de volta ao patamar histórico do setor.
JLL Hotels & Hospitality, Global Hotel Investment Outlook 2026 · T2A consultoria descreve o fim da recuperação uniforme. Investidores concentram capital em ativos que reúnem localização, qualidade operacional e experiência diferenciada, e as diferenças de resultado entre propriedades passam a ser grandes. Isso sugere que o ativo hoteleiro não é mais avaliado como infraestrutura de hospedagem. A capacidade de produzir experiência influencia demanda, tarifa, receitas complementares e percepção de qualidade.
Ajuda a explicar por que restaurantes, bares, wellness, retail e programação cultural ganharam espaço na estratégia hoteleira. O hotel contemporâneo mais sofisticado quer ser útil também para quem não está hospedado. Restaurantes viram destino próprio. Spas desenvolvem memberships. Lobbies funcionam como ambiente social. Residências carregam a bandeira do hotel.
O país registrou 9.287.196 chegadas de turistas estrangeiros em 2025, alta de 37,1% sobre 2024, quando haviam sido cerca de 6,7 milhões. Os gastos desses visitantes somaram US$ 7,9 bilhões, alta de 7,1%. Vale registrar que a receita cresceu bem menos que o número de visitantes, o que impede a leitura simplista de aumento proporcional de gasto individual. Ainda assim, os dois recordes são simultâneos.
Ministério do Turismo, Embratur e Banco Central do Brasil, 2026 · T1O pipeline adiciona a segunda evidência. O Panorama registrou 178 hotéis em desenvolvimento até 2030, 17% acima do levantamento anterior, somando 26.302 unidades e mais de R$ 13,6 bilhões. Convém antecipar uma divergência de leitura: parte da imprensa econômica publicou o valor como investimento de 2026. A fonte primária declara o total do pipeline até 2030.
Mais relevante que o total é a composição. Setenta e dois por cento das unidades pertencem a midscale, upscale e luxo, e 66% dos projetos estão em cidades do interior. A interiorização merece atenção estratégica: a conversa sobre hospitalidade premium não permanecerá restrita ao eixo das capitais historicamente associadas ao luxo. Polos de agronegócio, indústria, serviços e riqueza privada em cidades regionais tendem a demandar hotéis, restaurantes, espaços de encontro, residências e serviços de outro patamar.
Mas o dado que melhor explica o ciclo é o de desempenho, não o de oferta. Fechado 2025, o informativo mensal do FOHB aponta ocupação em alta de 2,1%, diária média de 10,5% e RevPAR de 12,8% em termos nominais, com upscale e midscale liderando a diária. O Panorama, medindo em termos reais, registra 2,4% e 5,3%. As duas medições diferem porque uma desconta inflação e a outra não, e ambas contam a mesma história: a hotelaria brasileira cresceu por preço, não por volume.
Para fornecedores de mobiliário, iluminação, superfícies, automação, cozinhas, acústica, arquitetura e wellness, o ciclo hoteleiro não é apenas um mercado de obras novas. É o laboratório onde o consumidor aprende novas expectativas de experiência, que depois leva consigo para todos os outros lugares onde mora, trabalha e compra.
O estudo anual da Bain com a Altagamma dimensiona o gasto global em luxo em € 1,44 trilhão em 2025, praticamente estável em relação ao ano anterior. Sob essa estabilidade há um deslocamento que a consultoria chama de tectônico: hospitalidade, cruzeiros, alta gastronomia, wellness e viagem concentraram todo o crescimento líquido do mercado desde 2023, enquanto os bens pessoais de luxo ficaram estáveis em torno de € 358 bilhões e o automotivo recuou.
Bain & Company e Fondazione Altagamma, 2025 · T2A explicação da própria consultoria é uma troca de símbolo: a indulgência experiencial substituindo o consumo conspícuo como forma de status, com o consumidor pivotando para bem-estar, conexão e recompensa pessoal. Há também contração de base: os compradores ativos de luxo caíram para algo entre 40% e 45% da base endereçável, contra cerca de 60% no ano anterior.
E qual é a consequência disso? Duas, e a segunda é mais interessante que a primeira. A primeira é comercial: quem vende objeto perdeu crescimento para quem vende ocasião. A segunda é operacional: quem vende ocasião precisa de uma competência que não tinha.
Vender uma bolsa exige produto, ponto e desejo. Vender uma noite, uma refeição, uma temporada ou um pertencimento exige operar pessoas, tempo e falhas em tempo real, todos os dias, sem ensaio. Não é a mesma empresa. Não é a mesma cultura. Não é o mesmo tipo de gente.
É por isso que a expansão das marcas de luxo para a hospitalidade não é um capricho de marketing. É a tentativa de comprar acesso ao único território do setor que ainda cresce, usando um repertório que essas marcas precisam adquirir de fora.
A polarização observada pelo mesmo estudo confirma o desenho: o topo do mercado ganha participação justamente em automóveis, hospitalidade, vinhos e destilados finos e alta gastronomia, enquanto o segmento acessível ganha participação nos bens pessoais, puxado pela geração Z e por consumidores atentos a preço. Onde há serviço, o valor sobe. Onde há apenas produto, o valor desce a escada.
Há uma diferença estratégica entre atendimento e hospitalidade. Atendimento começa quando uma necessidade é comunicada. Hospitalidade organiza o contexto para que parte dessa necessidade seja compreendida, preparada ou eliminada antes do pedido.
A distinção parece semântica e altera todo o desenho operacional. Uma organização orientada a atendimento pergunta se o funcionário respondeu corretamente. Uma organização orientada a hospitalidade pergunta se o pedido precisaria ter sido feito, se a pessoa sabia a quem recorrer, quanto esforço foi exigido dela e como aquele momento afetou a percepção do todo.
Em mercados premium isso se torna decisivo porque qualidade funcional virou condição mínima. E o custo do erro é assimétrico. Na pesquisa Experience is Everything, da PwC, consumidores globais declararam disposição a pagar até 16% mais por uma boa experiência; ao mesmo tempo, 32% afirmaram que abandonariam uma marca que amam depois de uma única experiência ruim. Na América Latina, esse índice sobe para 49%.
PwC, Experience is Everything, 2017/18 · T2. Dado antigo, mantido pela ausência de série equivalente mais recente.Quase metade dos consumidores latino-americanos não concede segunda chance. Em um mercado assim, a consistência operacional não é refinamento; é condição de sobrevivência da marca. E consistência não se obtém com decoração. Obtém-se com recrutamento, treinamento, autonomia de linha de frente e desenho de serviço.
Isso desloca o foco da transação para a relação. Um consumidor compra o mesmo relógio em qualquer cidade, encontra equivalentes em várias marcas e compara preços instantaneamente. O que permanece menos comoditizado é o modo como ele é conhecido, aconselhado e reconhecido.
O estudo The State of Fashion: Face to Face With Luxury Clients, publicado em 2026 pela McKinsey com a BoF Insights a partir de mais de 2 mil clientes de luxo nos Estados Unidos e na China, chega ao mesmo lugar por outro caminho. Conexão emocional aparece como principal motor de desejabilidade nos dois mercados, à frente de status e de reconhecimento de logotipo, e exclusividade desloca-se de escassez para reconhecimento de quem já é cliente. As experiências passaram a disputar renda discricionária diretamente com os produtos.
McKinsey & Company e BoF Insights, The State of Fashion: Face to Face With Luxury Clients, 2026, também divulgado como The State of Luxury · T2A hospitalidade substitui parte da pergunta “o que queremos vender para esta pessoa?” por outra: “o que precisamos saber e organizar para que a relação desta pessoa conosco seja percebida como excepcional?”
O raciocínio não elimina venda nem resultado. Constrói condições para recorrência, retenção, reputação e disposição a pagar. Hospitalidade, nesse sentido, não é generosidade desligada da economia. É uma forma estruturada de criar valor pela experiência.
As branded residences são o fenômeno mais nítido dessa expansão, e também o mais mal medido. Vale apresentar as duas contagens disponíveis.
A Knight Frank, examinando cerca de 80 marcas em 83 países e mais de mil projetos entre entregues e contratados, registra a passagem de 169 empreendimentos em 2011 para 611 em 2025, com projeção de 1.019 até 2030 e o total de unidades saindo de 27 mil para mais de 162 mil. A Savills, com outro universo e outro critério, registra 764 projetos em dezembro de 2024, cerca de 910 ao fim de 2025 e projeção de 1.747 até 2032, partindo de 323 em 2015.
Knight Frank, Global Branded Residence Survey 2025, e Savills, Branded Residences Report 2025/26 · T2A diferença entre 611 e 910 no mesmo ano não é erro de nenhuma das duas. É diferença de universo pesquisado e de critério entre concluído e contratado. Registramos as duas porque a divergência é informativa: as metodologias discordam do tamanho e concordam integralmente da direção e da aceleração.
O crescimento não se explica pelo logotipo na fachada. A proposta de valor das residências ligadas a marcas hoteleiras combina projeto, reputação, gestão e uma camada de serviços difícil de reproduzir individualmente. Concierge, valet, manutenção, housekeeping, alimentação, wellness, segurança e administração transformam a residência em algo mais próximo de uma plataforma.
Isso altera a natureza do bem imobiliário. Por décadas, a diferenciação premium se concentrou em localização, metragem, arquitetura, materiais e áreas comuns. A expansão das branded residences introduz outra variável: a capacidade operacional do empreendimento ao longo do tempo.
A distinção importa porque área comum se copia. Piscina se copia. Academia, lounge, sala de reunião, spa e espaço gourmet se copiam, e no Brasil se copiam rápido. O diferencial aparece no uso cotidiano. Quem recebe. Quem organiza. Quem mantém. Quem conhece o morador. Quem programa. Quem responde quando algo não funciona. A diferença entre infraestrutura e hospitalidade está exatamente aí.
O mercado precifica parte disso. A Savills mede prêmio médio global de 33% para branded residences sobre imóveis comparáveis sem marca, com 39% em resorts e 30% em cidades estabelecidas e emergentes. A própria consultoria ressalva que localização, maturidade do mercado, operador, projeto e força da marca produzem variação relevante, e que em cidades emergentes a dispersão é grande. Não é correto, portanto, afirmar que 33% seja o valor da hospitalidade. O que o dado demonstra é que confiança operacional, reputação e serviço são incorporados ao preço do ativo.
Há ainda um sinal que merece registro. A participação de marcas hoteleiras no total de empreendimentos existentes é próxima de 83%, mas cai no pipeline, com a entrada de marcas de moda, automobilismo, design e wellness. A hospitalidade continua sendo o conteúdo, mas o hotel deixou de ser o requisito. É a tese deste report acontecendo dentro de uma única categoria.
A pergunta da incorporadora deixa de ser apenas “o que podemos construir?” e passa a incluir “o que conseguiremos operar com consistência depois de entregar?”
O varejo físico enfrenta questão análoga. Por quase toda a sua história moderna, a loja foi o mecanismo principal de acesso ao produto. Essa função perdeu exclusividade. A compra acontece pelo telefone, o consumidor chega mais informado e plataformas externas influenciam descoberta, comparação e validação antes de qualquer contato presencial.
A resposta do varejo premium tem sido ampliar a função da loja, e o movimento mais visível é gastronômico. A Gucci levou a Gucci Osteria a Florença, Beverly Hills, Tóquio e Seul. A Louis Vuitton abriu seu primeiro café e restaurante na maison de Osaka em 2020 e ampliou o formato desde então. A Dior reuniu boutique, galeria, jardim e restaurante no endereço da 30 Montaigne, em Paris, onde o Monsieur Dior, sob Yannick Alléno desde setembro de 2025, recebeu a primeira estrela Michelin da maison na cerimônia do guia França e Mônaco de 2026, sete meses depois de abrir. A Prada instalou o Prada Caffè no Harrods. A Ralph Lauren transformou o Ralph’s Coffee em uma rede. A Saint Laurent abriu restaurante dentro do seu espaço na rue Saint-Honoré. A Audemars Piguet mantém as AP Houses como espaços de recepção de clientes, sem vitrine.
O que esses casos têm em comum não é o cardápio. É a decisão de comprar tempo. Uma pessoa passa uma hora em um café, visita uma exposição, encontra alguém, volta várias vezes e não compra em todas as ocasiões. Isso desloca a lógica do ponto de venda para a de destino, e desloca também as métricas: permanência, frequência de retorno e qualidade da interação passam a valer tanto quanto conversão imediata.
O erro de leitura seria concluir que toda marca deve abrir restaurante. A interpretação correta é outra: as marcas estão comprando razões recorrentes para que alguém habite o seu universo. Gastronomia é apenas a razão mais fácil de instalar.
Para mobiliário, iluminação, cozinhas, superfícies, automóveis e materiais, setores em que o showroom permanece central, a consequência é direta. O showroom tradicional, organizado para demonstrar produto, tende a evoluir para ambiente de recebimento, conteúdo, especificação e relacionamento profissional, especialmente com arquitetos e designers, que são público recorrente por definição e raramente compram na visita.
A pergunta deixa de ser “como expomos melhor o produto?” e passa a ser “por que alguém voltaria aqui mesmo sem precisar comprar agora?”
O trabalho híbrido retirou da empresa o monopólio do lugar onde o trabalho acontece. Em muitas funções, produz-se em casa, em coworkings, hotéis e terceiros lugares. Organizações e proprietários de edifícios comerciais passaram a enfrentar uma pergunta desconfortável: se a presença deixou de ser inevitável, o que torna um ambiente de trabalho valioso o bastante para justificar o deslocamento?
O levantamento do Gensler Research Institute, com 16.809 trabalhadores de escritório em 15 países e dez setores, oferece a indicação mais clara. Apenas 14% desejam uma experiência de workplace tradicionalmente corporativa; a preferência migra para ambientes descritos como retiro natural, laboratório criativo e experiência residencial. Somente 26% concordam fortemente que o espaço atual os ajuda a fazer seu melhor trabalho. Globalmente, as pessoas passam cerca de 55% da semana no escritório e dizem que precisariam estar perto de 65% para render o máximo.
Gensler Research Institute, Global Workplace Survey 2025, campo entre agosto e dezembro de 2024 · T2O contexto agrava o problema. O relatório global da Gallup de 2026 aponta engajamento dos trabalhadores em 20%, o menor patamar desde 2020, e associa alto engajamento a 18% mais produtividade e 23% mais lucratividade. O escritório disputa presença em um momento em que a disposição de estar presente está no piso da década.
O mercado imobiliário respondeu de forma operacional. Em junho de 2026, a CBRE lançou o Experience by Industrious, reunindo mais de 7 mil profissionais que já prestavam serviços de front of house em cerca de 2.500 edifícios sob o sistema operacional de hospitalidade que a Industrious construiu ao longo de treze anos, e que a CBRE passou a controlar integralmente em 2025. A metodologia divulgada parte de um resultado declarado sobre como as pessoas devem se sentir no edifício, desdobrado em plano operacional com metas quantitativas, e conecta experiência do ocupante a desempenho do ativo: velocidade de locação, taxa de renovação e utilização das áreas comuns, com revisão trimestral.
O detalhe decisivo não é a linguagem. É que não se trata de um projeto de arquitetura apresentado como escritório com cara de hotel. É operação de serviço recorrente, com pessoas, procedimentos, métricas e escala internacional, vendida por quem opera edifícios em mais de cem países.
Isso redefine o que significa escritório premium. Uma bela recepção não é hospitalidade. Um café bem desenhado também não. Workplace hospitality aparece quando chegada, alimentação, reservas, reuniões, suporte, programação e recuperação de falhas são pensados como uma jornada única e medidos como tal.
A expansão do wellness real estate é outra evidência de que o valor percebido de um espaço passa a depender do que ele faz pela vida cotidiana, e não apenas de sua configuração física.
O Global Wellness Institute dimensiona esse mercado em US$ 876 bilhões em 2025, contra US$ 151 bilhões em 2017, com projeção de ultrapassar US$ 1 trilhão em 2027 e alcançar US$ 1,8 trilhão em 2030, a um ritmo médio de 15% ao ano no período. Entre 2019 e 2025, o crescimento médio foi de 23,6% ao ano, cerca do dobro do segundo segmento mais rápido da economia do bem-estar. Estados Unidos, China e Reino Unido lideram em tamanho; América Latina e Caribe estão entre as regiões de maior ganho relativo no período.
Global Wellness Institute, atualização de maio de 2026 · T2Uma ressalva metodológica precisa acompanhar a série. A própria instituição revisou seus números: o relatório de meados de 2025 dimensionava 2024 em torno de US$ 548 bilhões, valor recalculado para US$ 711 bilhões na atualização de 2026. Trata-se de revisão declarada pela fonte, mas quem citar a série encontrará os dois valores em circulação.
A definição adotada merece atenção maior que o número. Wellness real estate compreende ambientes proativamente desenhados, construídos e operados para apoiar a saúde integral de moradores, visitantes e comunidade. O verbo operar muda a discussão inteira. Bem-estar deixa de ser a existência de academia, piscina ou jardim e passa a incluir alimentação, sono, qualidade ambiental, atividade física, cuidado emocional, convivência e serviço, de forma integrada e continuada.
O encontro entre wellness e hospitalidade aparece com clareza em operações que abrem o hotel para quem mora na cidade. O Asaya, no Rosewood São Paulo, vende membership a quem mora na cidade em duas faixas, de seis e de doze meses, reunindo academia aberta 24 horas, acesso às piscinas Emerald e Bela Vista Rooftop, spa, avaliações físicas, treino acompanhado, massagens mensais, aulas, serviços de concierge e diárias de cortesia no próprio hotel, além de passes para família e convidados. A operação declara que os programas existem para sustentar objetivos duradouros de bem-estar com o apoio de outras pessoas que buscam o mesmo, o que coloca comunidade dentro da proposta, e não ao lado dela. No mesmo movimento, a Soho House anunciou a expansão dos seus Soho Health Clubs, citando demanda consistente pela oferta de saúde e bem-estar.
Rosewood São Paulo, material institucional do programa Asaya Membership · caso citadoO exemplo revela a convergência de quatro economias antes separadas: hotel, wellness, membership e comunidade.
Para empreendimentos, isso significa que wellness pode deixar de ser uma sala no condomínio e virar lógica operacional. Para hotéis, cria recorrência com quem vive na própria cidade e não vai se hospedar. Para clubes, adiciona uma camada de cuidado. Para empresas, aproxima saúde e workplace. Para senior living, pode se tornar o centro do produto.
A expansão também exige cautela. Wellness é um mercado particularmente exposto a promessa exagerada e intervenção sem evidência científica. Hospitalidade melhora conforto e adesão; não substitui diagnóstico nem tratamento. A sofisticação futura do setor dependerá da capacidade de separar cuidado consistente de marketing de bem-estar.
A terceira transformação aparece quando a hospitalidade deixa de organizar permanência e passa a organizar relações.
O caso Soho House é relevante pela escala e, sobretudo, pela tensão interna que revela. Ao fim do exercício 2024, a companhia informava 271.541 membros no ecossistema, dos quais 212.447 no Soho House, com portfólio de 45 Houses, oito unidades Soho Works e negócios adjacentes, além de lista de espera superior a 112 mil candidatos. A receita de membership atingiu US$ 418,0 milhões, alta de 17,2%, cerca de 35% da receita total de US$ 1,20 bilhão. Nas Américas, o crescimento foi atribuído em parte às aberturas de São Paulo, Portland e Cidade do México.
Soho House & Co Inc., exercício encerrado em 29 de dezembro de 2024 · T1No mesmo exercício, o prejuízo líquido foi de US$ 163,6 milhões. Em agosto de 2025, a companhia assinou acordo definitivo de fechamento de capital a US$ 9,00 por ação, avaliando o negócio em US$ 2,7 bilhões; em janeiro de 2026, informou ao regulador que o comprador não conseguira cumprir o compromisso de financiamento na data prevista. Paralelamente, a operação melhorou: no terceiro trimestre de 2025 a receita subiu 11,2% e a de membership 14,3%, com receita acumulada 9% acima e resultado operacional ajustado 47% acima do ano anterior.
A receita de pertencimento cresceu de forma consistente, ano após ano, enquanto a estrutura de capital construída em torno dela cambaleava.
Pertencimento como produto recorrente tem demanda comprovada e retenção alta. Isso não torna qualquer veículo financeiro montado sobre ele automaticamente viável, sobretudo quando envolve construir e operar dezenas de imóveis caros. São duas perguntas distintas, e o mercado costuma confundi-las. Para quem lê este report do lado da operação, a distinção é libertadora: não é preciso ser a Soho House para usar o mecanismo da Soho House.
O contexto social torna a discussão mais interessante. Em junho de 2025, a Comissão sobre Conexão Social da Organização Mundial da Saúde publicou From Loneliness to Social Connection: Charting a Path to Healthier Societies, segundo o qual 15,8% das pessoas no mundo, aproximadamente uma em cada seis, relatam solidão. A prevalência foi medida sobre dados de 2014 a 2023, e não sobre um único ano. O relatório associa solidão e isolamento a cerca de 871 mil mortes por ano e trata conexão social como determinante de saúde.
Seria precipitado afirmar que o crescimento dos clubes privados é causado pela solidão. Não há evidência que estabeleça essa relação. O que os dois movimentos permitem observar é que a capacidade de criar ambientes de interação presencial ganhou relevância social e econômica em uma sociedade que enfrenta desconexão.
Essa lógica pode transbordar dos clubes para residenciais, workplaces, wellness, hotéis e marcas. O ativo mais sofisticado de um empreendimento talvez não seja mais uma instalação. Pode ser a qualidade das relações que ele consegue facilitar.
Existe um setor em que a hospitalidade tem o maior impacto potencial e a menor sofisticação instalada: a saúde.
O Brasil já nomeou a disciplina. Hotelaria hospitalar é um campo profissional reconhecido, com formação, fornecedores e literatura própria, cobrindo recepção, acomodação, alimentação, limpeza, ambiência, conforto do acompanhante e experiência de permanência. A existência do nome importa: significa que a competência foi transferida de forma consciente, e não por imitação estética.
Os rankings do setor incorporaram a mesma lógica. A avaliação da IntelLat sobre hospitais de alta complexidade na América Latina inclui experiência do paciente entre suas dimensões formais, ao lado de segurança, resultados clínicos, eficiência, gestão de pessoas, produção de conhecimento, sustentabilidade e telemedicina. Instituições brasileiras lideram o levantamento, com o Einstein em primeiro lugar geral e também na dimensão de experiência do paciente, seguido pelo Sírio-Libanês.
IntelLat, avaliação de hospitais de alta complexidade na América Latina, 2025 · T2Por que a saúde é o caso extremo? Porque reúne, ao mesmo tempo, todos os elementos que a hospitalidade sabe tratar e o cliente em pior condição para tolerá-los: espera sem informação, ambiente desconhecido, perda de controle, exposição do corpo, vocabulário técnico, decisões sob medo e um acompanhante que também precisa ser cuidado sem ser paciente.
E qual a consequência? Que quase todo o ganho possível está na camada não clínica. Ninguém escolhe um hospital pelo carpete. Mas a percepção de qualidade do cuidado, que determina recomendação e retorno, é construída em boa parte fora do ato médico: em quem explica o que vai acontecer, em quanto tempo se espera sem notícia, em como o acompanhante é tratado às três da manhã, em quem responde quando algo dá errado.
O território brasileiro é grande e pouco codificado. A rede privada premium investiu pesadamente em edifício e equipamento; a camada de serviço avançou de forma desigual. Para arquitetura, desenho de serviço, alimentação, ambiência e formação de linha de frente, é um dos mercados menos explorados identificados por este report. E é também o mais delicado: em saúde, a fronteira entre acolher e encenar é ética, não estética.
Dois setores completam o mapa por um motivo comum: ambos perderam a razão funcional da visita e ainda operam espaços desenhados para quando ela existia.
A conversa com o gestor migrou para o telefone, a alocação é comparável, a informação é abundante e a taxa é discutível. O que resta menos comoditizado é a relação. É o setor em que o cliente tem o maior valor vitalício, a maior sensibilidade a discrição e o menor apetite por espera, e ainda assim a maioria das operações brasileiras trata o atendimento diferenciado como sala reservada e café melhor.
O repertório hoteleiro tem muito a oferecer aqui: reconhecimento sem repetição de informação, antecipação discreta, protocolo de recuperação de falha, ritual de encontro e uma noção de anfitrião que não se confunde com vendedor. A cautela é de outra natureza e precisa ser explicitada: personalização em serviços financeiros esbarra em regulação, privacidade e adequação de produto. Hospitalidade melhora a relação; não substitui a análise de adequação.
A concessionária tradicional foi desenhada como ponto de exposição e fechamento. A compra migrou para o digital, o test-drive virou agendamento e a manutenção é o contato recorrente que o setor menos cuida. É o caso mais próximo do showroom descrito na seção 07, com uma diferença relevante: o automotivo já tem uma base instalada de relacionamento recorrente que não sabe usar, porque trata a revisão como operação de oficina e não como momento de recepção.
A conversão do ponto de venda em clube, com programação, uso do espaço fora da compra e serviço durante a posse, é o movimento mais evidente e menos executado.
Quando a transação sai do espaço físico, o espaço físico precisa passar a produzir outra coisa. Ou produz relação, ou vira custo.
A análise dos diferentes setores permite propor um framework interpretativo. Não é taxonomia academicamente estabelecida; é uma síntese amano, a ser testada e refinada por pesquisa primária.
A hipótese é que hospitalidade percebida depende menos de um gesto isolado e mais da combinação de doze dimensões.
| dimensão | o que ela resolve |
|---|---|
| antecipação | Reduzir a quantidade de solicitações previsíveis que a pessoa precisa fazer. Histórico, contexto e observação permitem preparar parte da experiência de antemão. |
| reconhecimento | Não é chamar pelo nome. É demonstrar continuidade: a organização sabe quem é a pessoa, qual a relação anterior e o que ela não deveria precisar repetir. |
| orientação | Chegar a um lugar desconhecido custa esforço cognitivo. A pessoa entende onde está, para onde vai, quem pode ajudá-la e o que acontece a seguir. |
| ritual | Momentos reconhecíveis de chegada, permanência e despedida. Ritual não é formalidade; é intenção aplicada a momentos recorrentes. |
| atmosfera | Luz, som, temperatura, aroma e textura operam abaixo do nível consciente. É a dimensão mais barata de acertar, a mais fácil de exagerar e a única que o visitante percebe sem saber que percebeu. |
| espera | Toda operação produz espera; poucas a projetam. Espera informada é radicalmente diferente de espera silenciosa, e a duração percebida importa mais que a real. |
| presença | Há diferença entre disponibilidade operacional e presença humana. Uma pessoa pode receber resposta sem sentir que foi escutada. |
| personalização | Dados e inteligência artificial ampliarão radicalmente a possibilidade. Personalizar não é demonstrar tudo o que se sabe sobre alguém; é usar apenas o necessário. |
| conforto | Fricções físicas, cognitivas e sociais se acumulam. Temperatura errada, ruído, interface confusa e procedimento excessivo deterioram uma experiência aparentemente sofisticada. |
| generosidade | O que mais se lembra costuma ser o pequeno excedente, aquilo que o contrato não exigia. Pode ser tempo, flexibilidade, atenção ou detalhe. |
| recuperação | A qualidade real do serviço aparece no erro. Organizações hospitaleiras impedem que a complexidade da solução seja transferida ao cliente. |
| memória | A experiência termina e deixa vestígio. Em mercados premium, memória é ativo econômico, porque determina recomendação, recorrência e disposição a pagar. |
As doze dimensões permitem imaginar um instrumento. Um hospitality index avaliaria empresas e espaços por pesquisa observacional, mapeamento de jornada, entrevistas, visita não identificada, análise arquitetônica, blueprint de serviço, dados operacionais e indicadores de satisfação.
O objetivo não seria dar nota estética a um espaço, e sim medir a coerência entre o que a marca promete e o que alguém efetivamente vive. Um edifício pode ter arquitetura excepcional e hospitalidade baixa; um espaço simples pode ter recepção notável. A metodologia precisaria separar ambiente de operação e avaliar os dois de forma integrada.
Isso transforma hospitalidade de abstração em sistema observável, que é a condição para que ela entre em contrato, meta e remuneração.
A questão mais importante para o desenvolvimento desse mercado no Brasil é cultural.
Boa parte da linguagem premium brasileira foi construída pela importação de códigos europeus e norte-americanos. A influência produziu bons projetos e faz parte da formação do mercado. Também criou um risco: associar sofisticação a formalidade importada, neutralidade estética e reprodução de modelos nascidos em outro contexto social.
A oportunidade brasileira não está em rejeitar excelência internacional. Está em separar excelência operacional de imitação cultural.
Há tentativas em curso. O Rosewood São Paulo associa padrão internacional de operação a repertório brasileiro de arte, arquitetura, gastronomia, vegetação e bem-estar, e amplia sua relação com a cidade via memberships. A Soho House escolheu São Paulo para sua primeira casa sul-americana, aberta em junho de 2024, incorporando a cidade a uma rede global.
Esses casos ainda não permitem afirmar que exista um modelo brasileiro consolidado de hospitalidade premium. É justamente a ausência de codificação que cria a oportunidade, e ela tem prazo: categorias novas são nomeadas uma vez, e quem as nomeia escreve o vocabulário de todos que vêm depois.
Uma linguagem brasileira contemporânea pode combinar excelência de operação com o que pertence ao território: sociabilidade menos rígida, relação entre interior e exterior, mesa como forma de convivência, diversidade cultural, vegetação, matéria local, arte, música, informalidade sofisticada e uma generosidade menos cerimonial.
O desafio é sistematizar sem caricaturar. Hospitalidade brasileira não pode significar apenas gente calorosa. Calor humano não é vantagem competitiva enquanto não for reproduzível, e reprodutibilidade exige recrutamento, cultura, treinamento, autonomia, desenho de serviço, tecnologia, arquitetura e gestão.
A oportunidade é profissionalizar o acolhimento sem esterilizá-lo.
A convergência identificada cria oportunidades distintas conforme a maturidade de cada território. A leitura abaixo é interpretação estratégica deste report, não medição estatística de mercado.
| território | maturidade | potencial | principal transformação |
|---|---|---|---|
| hotelaria | alta | alta | de hospedagem para ecossistema de experiências |
| incorporação premium | média | muito alta | de áreas comuns para serviços |
| workplace | baixa/média | muito alta | de facilities para hospitalidade |
| varejo premium | média | muito alta | de ponto de venda para destino |
| wellness | média/alta | muito alta | de amenidade para plataforma de cuidado |
| clubes e membership | baixa/média no Brasil | alta | de exclusividade para pertencimento |
| senior living | baixa | muito alta | de moradia assistida para longevidade hospitaleira |
| saúde premium | baixa | alta | de jornada clínica para experiência integral |
| private wealth | baixa | alta | de atendimento VIP para relação desenhada |
| automotivo premium | média | alta | de concessionária para clube |
| geografia | branded residences | wellness real estate | traço dominante |
|---|---|---|---|
| Brasil | mercado incipiente, concentrado em São Paulo, litoral e serra | América Latina e Caribe entre as regiões de maior ganho relativo 2019–2025 | pipeline hoteleiro em interiorização, 66% fora das capitais |
| Estados Unidos | maior mercado global, com participação em queda no pipeline | maior mercado nacional, US$ 254 bi em 2025 | maturidade alta, crescimento por sofisticação |
| Oriente Médio | maior salto do pipeline global, puxado por Emirados e Arábia Saudita | Arábia Saudita entre os maiores ganhos anuais do período | comunidades planejadas integralmente sob marca |
| Ásia-Pacífico | crescimento acelerado, centro de gravidade deslocando-se para leste | maior região do mundo, US$ 350 bi | escala e velocidade de entrega |
| Europa | mercado maduro, Itália e Espanha com forte aceleração recente | Reino Unido é o terceiro maior mercado nacional | conversão de patrimônio histórico |
O de menor transformação. Empresas incorporam elementos visuais associados à hotelaria, como lounges, cafés, concierge, aroma e materiais sofisticados, e mantêm a estrutura operacional anterior. O resultado é uma proliferação de lugares que parecem hospitaleiros na fotografia e reproduzem a mesma fragmentação de serviço, ausência de autonomia e burocracia de antes.
Nesse cenário, hospitalidade corre o risco de esvaziar-se como palavra, do mesmo modo que experiência se esvaziou.
Indicadores de que estamos aqui: cargos de experiência criados sem orçamento nem autoridade; áreas comuns entregues sem modelo de operação; medição restrita a NPS.
O cenário que este report considera mais provável.
Empresas percebem que a vantagem não está no ambiente, e sim na integração entre projeto, pessoas, treinamento, tecnologia, dados, alimentação, programação e serviço. Incorporadoras concebem a operação durante o desenvolvimento. Edifícios corporativos estruturam experiência como serviço contratado. Marcas adotam métricas de relação além da venda. Wellness e membership tornam-se recorrentes.
Nesse cenário, arquitetura de interiores e desenho de serviço passam a trabalhar juntos desde o estudo preliminar, e não em etapas separadas.
Indicadores: contratos de operação assinados antes da entrega da obra; metas de experiência com revisão periódica e consequência; linha de frente com autonomia formal para resolver.
O de maior ruptura, e depende da combinação de dados, inteligência artificial e personalização.
Preferências acompanham a pessoa entre ambientes. Temperatura, alimentação, restrições, horários e histórico antecipam necessidades. Boa parte da operação funcional desaparece da percepção porque acontece sozinha.
Isso produz hospitalidade muito mais personalizada e cria um paradoxo. Quanto mais a empresa sabe sobre alguém, maior a necessidade de discrição. A linha entre conveniência e invasão passa a ser decisão estratégica, e não configuração técnica.
A eficiência aumenta o valor da humanidade, não o contrário.
“hospitalidade é hotelaria”
Não. A hotelaria é a indústria de origem, mas a competência já aparece de forma estruturada em residencial, workplace, wellness, clubes, varejo e saúde. Cerca de metade dos formados da primeira escola de hotelaria do mundo trabalha fora do setor.
“um espaço bonito é hospitaleiro”
Não necessariamente. Arquitetura influencia a experiência e não substitui operação. Um projeto pode ter qualidade estética alta e jornada ruim.
“mais áreas comuns produzem mais valor”
Parcialmente. Elas influenciam percepção e decisão de compra, mas operação, manutenção e uso determinam a experiência de longo prazo. E áreas comuns se copiam; operação não.
“tecnologia substituirá a hospitalidade humana”
Não há evidência para essa conclusão. É mais plausível que a tecnologia absorva etapas transacionais e amplie personalização, aumentando a importância relativa das interações humanas de alto valor.
“luxo é escassez de produto”
Cada vez menos. Em 2025, todo o crescimento líquido do mercado global de luxo veio de hospitalidade, gastronomia, wellness e viagem, com os bens pessoais estáveis. E duas fontes independentes convergem: a pesquisa da McKinsey com a BoF Insights mostra exclusividade migrando de escassez para reconhecimento de quem já é cliente.
“clube privado é só exclusão”
Incompleto. Exclusividade faz parte do modelo, mas recorrência, curadoria, identificação e comunidade são os componentes econômicos centrais, e são eles que produzem receita previsível.
“hospitalidade é um custo que o mercado premium pode pagar”
Invertido. No Brasil, é mais provável que seja um custo que o mercado premium não pode deixar de pagar: 49% dos consumidores latino-americanos declaram que abandonariam uma marca que amam após uma única experiência ruim, contra 32% na média global.
As doze dimensões da seção 13 funcionam melhor como diagnóstico do que como manifesto. Cada uma faz uma pergunta específica a uma operação já existente: quantos pedidos previsíveis o cliente ainda precisa fazer? Quantas vezes ele repete a mesma informação? Quanto tempo espera sem notícia? Quem, na linha de frente, tem autoridade para resolver sem escalar? O que sobra da experiência uma semana depois?
A régua não mede beleza. Mede coerência entre promessa e vivência, que é a única coisa que o cliente efetivamente compara.
O cruzamento mais útil deste report para quem vende serviço no Brasil é entre três movimentos que raramente são lidos juntos: a interiorização do pipeline hoteleiro, com 66% dos novos projetos fora das capitais; a elevação do padrão médio, com 72% das unidades em midscale, upscale e luxo; e a concentração crescente de riqueza privada em cidades médias ligadas a agronegócio, indústria e serviços.
Onde esses três se encontram há demanda por operação premium sem oferta instalada, e sem repertório local para especificá-la.
Termos que circulam no setor sem definição estável, e que este report usa com sentido declarado: workplace hospitality, serviços de recepção, alimentação e programação operados como jornada única em edifícios corporativos; branded residence, imóvel residencial vinculado a uma marca que empresta reputação, projeto e, na maior parte dos casos, operação; membership, acesso recorrente pago que combina espaço, serviço e curadoria social; hotelaria hospitalar, campo profissional brasileiro que aplica repertório hoteleiro à permanência em instituições de saúde; wellness real estate, ambientes desenhados, construídos e operados para apoiar a saúde integral de quem os usa.
Gestos que parecem hospitaleiros e não produzem efeito operacional, reunidos a partir dos casos analisados: o café bonito na recepção de um edifício cuja portaria não sabe o nome de ninguém; o concierge sem autoridade para resolver; o aroma assinado em um ambiente com espera de quarenta minutos sem informação; o aplicativo que personaliza a saudação e obriga a repetir o cadastro; a área comum premiada e trancada; o cargo de experiência do cliente sem orçamento nem subordinação direta à liderança.
Todos são baratos de instalar e nenhum sobrevive ao segundo uso.
A expansão da hospitalidade para outras indústrias não significa que todas as empresas estejam virando hotéis. Significa algo mais relevante: competências aperfeiçoadas pela hotelaria passaram a ser úteis em qualquer negócio no qual pessoas precisem chegar, esperar, confiar, permanecer, conviver ou voltar.
Na branded residence, o serviço vira parte do imóvel. No workplace, a hospitalidade vira ferramenta de qualidade da presença. No varejo, transforma loja em destino. No wellness, aproxima cuidado, espaço e comunidade. Nos clubes, organiza pertencimento como receita recorrente. Na saúde, atua exatamente onde o paciente está mais vulnerável. No luxo, responde a consumidores que já deslocaram todo o seu crescimento para o que se vive.
O elo entre essas categorias não é uma estética comum. É uma mudança no modo como o valor é construído.
Produtos se copiam. Áreas comuns se copiam. Materiais são especificados por qualquer concorrente. Interfaces digitais são reproduzidas em semanas. A combinação entre cultura, pessoas, conhecimento sobre o cliente, autonomia operacional e consistência de serviço é muito mais difícil de replicar, e é por isso que a hospitalidade ganha relevância econômica agora.
Em uma economia que passou décadas tornando tudo mais rápido, disponível e transacional, cresce o valor daquilo que não parece transação.
Ser conhecido. Ser orientado. Ser cuidado sem excesso. Encontrar alguém capaz de resolver. Perceber que existe intenção naquele lugar. Pertencer.
A próxima década provavelmente não produzirá uma indústria da nova hospitalidade que possa ser medida por um número único. Produzirá algo mais difuso e talvez mais consequente: uma camada de hospitalidade incorporada a mercados que não se reconheciam como hospitaleiros.
Para as empresas, isso cria uma pergunta estratégica. Não apenas o que vendemos, construímos ou operamos? Mas o que uma pessoa vive quando entra no nosso mundo?
Pesquisa secundária e interpretação estratégica, seguindo o protocolo metodológico dos reports amano. Foram priorizadas fontes primárias, órgãos oficiais, documentos regulatórios e de relações com investidores, institutos de pesquisa e consultorias reconhecidas.
Dados de mercados distintos não foram somados para produzir uma estimativa artificial do tamanho da economia da hospitalidade. Não existe metodologia estatística consolidada que permita agregar hotelaria, real estate, wellness, membership, workplace e luxo sem dupla contagem, e o número resultante seria impressionante e falso.
As afirmações foram classificadas internamente entre fato, dado, estimativa, interpretação, hipótese, sinal emergente, tendência e cenário. Onde um número carrega limitação metodológica relevante, a limitação foi preservada no texto e não resolvida em silêncio. Três divergências entre fontes estão declaradas no corpo: a contagem de branded residences entre Knight Frank e Savills, na seção 06; a revisão da série de wellness real estate pelo Global Wellness Institute, na seção 09; e a medição nominal e real do desempenho hoteleiro brasileiro, na seção 03.
O estudo usa 2019 como referência pré-pandemia quando aplicável, 2025 e 2026 como base principal de mercado e 2030 como horizonte das projeções fornecidas por instituições externas. Todo número traz ano de referência. Onde a fonte disponível é anterior a 2020 e não há série equivalente mais recente, a idade do dado é declarada junto ao número.
Ministério do Turismo e Embratur, chegadas de turistas internacionais ao Brasil, 2025. Banco Central do Brasil, receitas do turismo internacional, divulgação de janeiro de 2026. U.S. Securities and Exchange Commission, Soho House & Co Inc., formulário 10-K do exercício 2024 e comunicados subsequentes ao mercado, 2025 e 2026. Organização Mundial da Saúde, Comissão sobre Conexão Social, From Loneliness to Social Connection: Charting a Path to Healthier Societies, 30 de junho de 2025.
Bain & Company e Fondazione Altagamma, Luxury Goods Worldwide Market Study, 2025. HotelInvest e Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil, Panorama da Hotelaria Brasileira, 20ª edição, 2026, e informativo mensal InFOHB, 2025 e 2026. JLL Hotels & Hospitality, Global Hotel Investment Outlook 2026. Knight Frank, The Residence Report e Global Branded Residence Survey 2025. Savills, Branded Residences Report 2025/26. Global Wellness Institute, atualização do mercado de wellness real estate, maio de 2026, e Build Well to Live Well, 2025. Gensler Research Institute, Global Workplace Survey 2025, campo entre agosto e dezembro de 2024. Gallup, State of the Global Workplace, 2026. PwC, Experience is Everything, 2017/18. McKinsey & Company e BoF Insights, The State of Fashion: Face to Face With Luxury Clients, 2026, também divulgado como The State of Luxury. IntelLat, avaliação de hospitais de alta complexidade na América Latina, 2025.
Publicações setoriais de hotelaria, real estate e negócios foram utilizadas para localizar e cruzar as divulgações primárias acima, sem servir de fundamento único a nenhuma afirmação deste estudo.
CBRE e Industrious. EHL Hospitality Business School. Rosewood São Paulo e Asaya. Soho House São Paulo. Accor. LVMH e Louis Vuitton. Christian Dior Couture. Gucci, Prada, Ralph Lauren, Saint Laurent e Audemars Piguet. Hospital Israelita Albert Einstein e Hospital Sírio-Libanês. Casos são apresentados como ilustração de movimento de mercado, com origem declarada, e não sustentam sozinhos nenhuma afirmação quantitativa deste report.
Hospitalidade não é aparência. É a capacidade de transformar espaço,
serviço e presença em uma experiência na qual alguém percebe que aquele lugar foi
preparado para recebê-lo.
O hotel foi o laboratório. A próxima fronteira é
todo o resto.